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La struttura organizzativa, asset strategico per competere

La struttura organizzativa, asset strategico per competere

I rapidi mutamenti tecnologici, uniti ai cambiamenti in atto nel mondo del lavoro, avranno nei prossimi anni un profondo impatto sulla gestione complessiva delle imprese. In un clima di grande instabilità, una cosa è certa: per ogni singola azienda, l'organizzazione, le persone e i ruoli continueranno a svolgere una funzione centrale per affrontare al meglio le sfide imposte da queste profonde trasformazioni. 

Dunque, il successo di ogni impresa e organizzazione del futuro dipenderà anche dalla sua capacità di "organizzare" le persone, che con le loro competenze e motivazioni giocano - e continueranno a giocare - un ruolo chiave nel raggiungimento degli obiettivi aziendali. Un discorso valido anche per le aziende di piccole dimensioni che troppo spesso sottovalutano l'importanza di un'efficace struttura organizzativa come asset strategico per la crescita nel medio-lungo periodo, in un'ottica di piena valorizzazione e ottimizzazione delle risorse disponibili. 

Studio Sant'Andrea S.r.l. è a fianco degli imprenditori e delle PMI italiane nella definizione della miglior forma di organizzazione per la propria azienda e nella successiva, delicatissima fase di attivazione di quanto definito.

Come nasce l'organizzazione aziendale

Senza dubbio, non c'è niente di più importante di una corretta progettazione dell'organizzazione per garantire l'efficace funzionamento di un'azienda nel suo complesso. 

Secondo il celebre accademico Henry Mintzberg, dato che ogni attività umana organizzata richiede la divisione del lavoro in vari compiti e il coordinamento di questi compiti, l'organizzazione può essere definita come l'insieme dei mezzi in base ai quali ogni impresa suddivide il lavoro e coordina tutte le diverse specifiche attività. 

In altri termini, l'organizzazione è un complesso di persone, di risorse materiali e immateriali e di relazioni tra loro coordinate al fine di raggiungere uno scopo comune. Il ruolo delle persone risulta centrale in quanto con le loro conoscenze, esperienze ed azioni incidono concretamente sul corretto funzionamento organizzativo. 

Nell'ambito della gestione aziendale, se la pianificazione mira a definire gli obiettivi di business, l'organizzazione stabilisce come distribuire e gestire i compiti nel modo più efficiente ed efficace possibile. E proprio per rispondere a questa esigenza nasce la struttura organizzativa.

Se alcune forme di divisione del lavoro sono sempre esistite, sia in natura sia nella storia dell'umanità, è nella seconda metà del Settecento, con l'avvento della Rivoluzione Industriale, che nasce e si impone come disciplina scientifica l'organizzazione del lavoro. È grazie, in particolare, al pensiero di studiosi come Adam Smith, che si affermano i princìpi della divisione del lavoro e della specializzazione all'interno del mondo industriale: è, infatti, nella produzione manifatturiera che, secondo il padre dell'economia politica, questi princìpi trovano la loro naturale applicazione, determinando un notevole aumento della produttività della manodopera. La teoria della divisione del lavoro di Adam Smith conoscerà un ulteriore sviluppo nel Novecento, con l'avvento della seconda Rivoluzione Industriale e la nascita della produzione di massa. 

La struttura organizzativa

Nelle aziende di dimensioni ridotte, come già accennato, si tende a sottovalutare l'importanza di una definizione e distinzione chiara dei ruoli e delle attività, con il risultato che i dipendenti coordinano da soli il proprio lavoro, svolgendo più o meno tutti compiti e le mansioni previste dall'organizzazione. In questi casi, di solito, l'imprenditore si occupa in prima persona dei processi e i problemi relativi alla gestione, sostenendo e assumendo su di sè tutte le decisioni. La mancanza di una corretta strutturazione - per quanto piccola possa essere l'azienda - è spesso una delle principali ragioni per cui l'impresa non riesce a crescere: non riesce a fare molta strada perché il titolare, quando è solo al comando, ha tantissimo lavoro da svolgere e il semplice disbrigo delle normali pratiche di routine gli impedisce di concentrarsi sullo sviluppo di medio-lungo periodo. 

Con il crescere delle dimensioni dell'azienda, aumenta la complessità della divisione del lavoro, così come la necessità di un efficace coordinamento e di una supervisione diretta. Da qui la nascita di un'organizzazione formale intesa come insieme di ruoli, norme e procedure che costituiscono la struttura organizzativa. Tale struttura rappresenta il pilastro su cui si fonda l'impresa e, pertanto, è indispensabile stabilire l'assetto più appropriato ai suoi obiettivi e definire regole e modelli di comportamento idonei. Si tratta di progettare un modello organizzativo stabile e solido e, allo stesso tempo, capace di anticipare, cogliere e adattarsi ai continui e rapidi mutamenti in atto, tanto all'interno quanto all'esterno della realtà aziendale. 

Rispetto alla struttura organizzativa, l'organigramma non è altro che la sua rappresentazione grafica.

Esistono molteplici tipi di organigrammi. Tra questi, il più comune è l'organigramma funzionale caratterizzato dalla suddivisione della struttura organizzativa in diverse aree funzionali in base alle attività e alle "specialità" dell'azienda. Questo modello, detto anche ad albero, presenta solitamente un vertice e una marcata gerarchia che si diffonde dall'alto verso il basso (top-down). Esistono poi, per esempio, i cosiddetti "organigrammi divisionali" per prodotti o per aree geografiche: nel primo caso tutte le attività svolte dall'azienda e inerenti a un determinato prodotto vengono raggruppate in una specifica divisione; nel secono caso, invece, ogni divisione corrisponde ad una holding/sussidiaria dell'organizzazione, che possiede centri di produzione e di distribuzione in diversi mercati internazionali. Un altro modello di organigramma molto diffuso, soprattutto tra le imprese di medie e grandi dimensioni, è la struttura a matrice: si tratta di un'organizzazione che prevede almeno due livelli di coordinamento, solitamente distinti per funzione e per divisione o progetto. Di fatto, rappresenta la combinazione dei due precedenti organigrammi: perchè, da un lato, presenta un primo livello di coordinamento che regola e gestisce le varie funzioni aziendali e, dall'altro, possiede un secondo livello di raggruppamento basato su una divisione o un progetto, a seconda delle attività e della natura stessa dell'azienda. 

Esempio di organigramma funzionale o ad albero in un’attività manifatturiera

Fig.1.1 Esempio di organigramma funzionale o ad albero in un’attività manifatturiera.

 

Esempio di organigramma divisionale per prodotto

Fig.1.2 Esempio di organigramma divisionale per prodotto.

 

Esempio di organigramma a matrice

Fig.1.3 Esempio di organigramma a matrice.

 

Si tratta di strumento di grande rilevanza perché "fotografa" in modo chiaro e sintetico la struttura dell'azienda e la divisione del lavoro al suo interno, mostrando quali posizioni esistono nell'organizzazione e in quali unità sono raggruppate; illustra, inoltre, quali sono i principali rapporti gerarchici e funzionali. 

Ogni organigramma presuppone, pertanto, una chiara gerarchia in base alla quale si stabiliscono i diversi livelli di autorità formale di tutte le persone coinvolte nel processo decisionale dell'impresa, con funzioni e ruoli distinti di governo, di management e di lavoro subordinato. 

Se esistono diversi modelli di organigramma da adottare a seconda delle principali esigenze ed obiettivi di business dell'azienda, ogni organizzazione può essere suddivisa in cinque parti fondamentali: il vertice strategico, il nucleo operativo, la linea intermedia, la tecnostruttura e lo staff di supporto.

Le cinque parti fondamentali dell’organizzazione

Fig. 2 Le cinque parti fondamentali dell’organizzazione.

 

Il nucleo operativo rappresenta il cuore di ogni azienda, in quanto comprende le persone che si occupano direttamente delle attività legate alla realizzazione dei prodotti e dei servizi. Inoltre, tranne nei casi di aziende molto piccole, è necessaria la presenza di una direzione aziendale rappresentata da tre componenti: il vertice strategico, che è costituito dalle persone che hanno la responsabilità globale dell'azienda; la linea intermedia di manager che detengono l'autorità formale su tutto il nucleo operativo e che rispondono al vertice; la tecnostruttura rappresentata da esperti tecnici - per es. ingegneri - che hanno il compito di ottimizzare i flussi di lavoro, individuando eventuali problemi e proponendo soluzioni e opportunità di miglioramento e di innovazione. Infine, nelle aziendi di medie e grandi dimensioni, troviamo una quinta parte dell'organizzazione: lo staff di supporto che è responsabile dell'ordinato svolgimento delle quotidiane attività dell'organizzazione (ufficio legale, amministrazione del personale, comunicazioni e relazioni pubbliche, etc.).

Ruoli, delega e controllo

L'organizzazione richiede, dunque, una chiara e attenta definizione dei ruoli, dei compiti e delle responsabilità di tutti i collaboratori al fine di garantire una maggiore produttività e, insieme, valorizzare a pieno il bagaglio di conoscenze ed esperienze di ciascuno. 

Per questo, all'interno di ogni struttura, è possibile individuare le diverse unità organizzative, tra le quali intercorrono relazioni di varia natura: livelli di autorità, ruoli, scale gerarchiche di dipendenza, processi di delega e di controllo. 

Più nel dettaglio, all'interno del contesto organizzativo, con il termine "ruolo" ci riferiamo al comportamento atteso da chi occupa una determinata posizione, alla quale sono attribuiti compiti ben definiti: compiti che corrispondono alla "mansione" da svolgere e che implicano precisi rapporti con altri ruoli. 

Se ogni ruolo, ovviamente, implica un certo livello di autorità e di responsabilità, il processo di delega avviene ogni volta che una persona trasferisce una parte di questa autorità e responsabilità ad un suo collaboratore in riferimento ad un preciso ambito di attività. 

La delega richiede sempre un atto di fiducia nei confronti dei propri collaboratori e, per questo, è certamente un procedimento delicato, talvolta difficile da mettere in pratica, soprattutto nelle PMI dove l'imprenditore è abituato a prendere da solo tutte le decisioni. Tuttavia si tratta di un passaggio obbligato per le aziende che intendono crescere ed espandersi e che per farlo necessitano di una struttura organizzativa equilibrata e ben definita, in cui il titolare può contare sul supporto di nuovi centri di responsabilità.

In quest'ottica, la delega è uno strumento di grande utilità perché, da un lato, evita un sovraccarico di lavoro e responsabilità, non solo per il titolare, ma anche per gli altri ruoli presenti all'interno dell'azienda e, dall'altro, motiva i collaboratori, dando loro fiducia e responsabilizzandoli attraverso l'assegnazione di obiettivi e la periodica valutazione delle performance. 

I metodi adottati per la misurazione e il controllo dei risultati consistono nell’identificazione di sistemi di indicatori di performance (KPI). Tali indicatori devono essere di semplice applicazione, allineati agli obiettivi aziendali e, allo stesso tempo, aggiornati periodicamente in base alle nuove sfide di business e ai cambiamenti di un mondo in rapida trasformazione. Ogni approccio e modello di misurazione delle performance deve prevedere, inoltre, sistemi incentivanti orientati a incrementare la motivazione, a garantire una maggiore produttività e un miglior clima aziendale. Si tratta dunque di valorizzare le competenze e premiare i traguardi raggiunti attraverso l’introduzione di varie leve di rewarding e benefit (bonus produzione, previdenza integrativa, etc.).

Infine, il successo di ogni azienda proiettata verso il futuro passa anche dalla capacità di anticipare e interpretare le dinamiche che stanno determinando il profondo cambiamento in atto nel mondo del lavoro, inclusa la maggiore digitalizzazione e automazione: un processo trasformativo che coinvolge l’intera organizzazione aziendale e le sue persone.

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