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RIFLESSIONI SUL PASSAGGIO GENERAZIONALE NELLE AZIENDE

Introduzione

Nei prossimi anni il passaggio generazionale dovrà essere affrontato dal 50% delle aziende italiane e diventerà ancora più problematico in considerazione di alcune caratteristiche delle piccole e medie imprese, quali la struttura dimensionale organizzativa e la marcata connotazione familiare.

Al fine di comprendere al meglio le proporzioni del fenomeno socio-economico legato al passaggio generazionale, consideriamo alcuni dati elaborati da «Unioncamere», ovvero:

· in Italia sono circa 5 milioni gli imprenditori iscritti ai registri delle Camere di Commercio, il cui assetto di base è al 93% di tipo familiare, contro una media europea del 50%;

· di questi il 43% supera i 60 anni ed il numero di imprese che nei prossimi 10 anni dovranno affrontare il problema risulta essere il 40% del totale, mentre gli imprenditori che manifestano l’intenzione di lasciare l’azienda ad un familiare è nell’ordine del 68% (Tavola 1);

· solo il 20% delle imprese arriva alla terza generazione; la parte restante è capace solo di passare il testimone, in qualche modo, da padre a figlio, ma non da nonno a nipote (Tavola 1 e 2).

· oltre il 95% delle aziende italiane si caratterizza, sul piano dell’impiego medio, per un organico inferiore ai dieci addetti;

· dalle statistiche si rileva che il 10% dei fallimenti annui delle aziende è derivante dalla mancata pianificazione e gestione del passaggio generazionale (Tavola 1);

· due aziende su tre scompaiono entro 5 anni dal passaggio dalla prima alla seconda generazione;

· per il 30% delle aziende il processo di passaggio generazionale coincide con la fine della
realtà aziendale.

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LE AREE DI INTERVENTO NELLE FASI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE


Nelle fasi di cambio generazionale le persone che subentrano e quelle che lasciano si trovano spesso in fasi differenti del loro ciclo di vita con riferimento al successo e alla soddisfazione.
Questo può portare ad atteggiamenti diversi nei confronti delle delicate fasi di un passaggio d’impresa e, quindi, rendere non agevole la presenza contemporanea di ambedue all’interno dell’organizzazione.

Per agevolare il passaggio generazionale, pertanto, occorre tener presente che tra la persona che lascia l’impresa e quella che subentra vi possono essere notevolissime differenze riguardo ai valori e gli stili di vita che possono influire sia sul passaggio d’impresa, sia sull’organizzazione futura.

Il passaggio d’impresa deve essere progettato con largo anticipo e può chiedere un arco di tempo piuttosto ampio, affinché il subentrante possa sviluppare al meglio le caratteristiche necessarie a svolgere il suo ruolo imprenditoriale.
Per quanto concerne l’azienda di famiglia si evidenziano distorsioni nella definizione dei ruoli e delle funzioni ricoperte all’interno degli organigrammi aziendali, acuite dalla presenza di padri, madri e figli nei settori preminenti od a capo delle funzioni aziendali strategiche.

L’organigramma dell’impresa familiare, pertanto, mantiene un’impostazione verticale, per cui:

· il padre assume il ruolo di Amministratore Delegato con elevata propensione all’esercizio dell’attività commerciale connessa al focus aziendale;
· alla madre, ove coinvolta in azienda, è relegata parte della gestione amministrativa, sempre con la supervisione del pater familiae;
· ai figli sono sempre riservati i ruoli commerciali (responsabile o capo-area) o di marketing (nelle organizzazioni più evolute).

L’organigramma, pertanto, può essere:
· organigramma di Staff&Line od orizzontale;
· organigramma verticale;
· organigramma gerarchico accentuato (o “di fatto”).

Tale fenomeno conduce ad una serie di conseguenze estremamente negative sotto il profilo dell’ottimizzazione organizzativa, ovvero:

1. invalidazione del sistema meritocratico familiare: la presenza di figli non verrebbe meno anche ove non evidenziassero particolare acume e spessore imprenditoriale;
2. svalutazione di figure aziendali meritevoli: la circostanza per cui in merito al decision making, verrebbero a trovarsi in aperto contrasto con il componente della famiglia imprenditoriale costituisce un forte disincentivo a sostenere tesi disallineate;
3. la creazione di colli di bottiglia, frutto di un incompleto flusso di informazioni dalla famiglia alle figure di staff, teso a proteggere un ipotetico ambito di riservatezza.


Un ulteriore aspetto molto diffuso è, inoltre, il fenomeno della sotto-capitalizzazione, che causa instabilità finanziaria per l’azienda.
Specie tra le PMI, e ancor di più nelle imprese familiari, vi è una diffusa inadeguatezza del capitale di rischio (mezzi propri) rispetto alle reali esigenze economico–aziendali (fattore interno) nonché di una incerta credibilità verso gli interlocutori aziendali (fattore esterno), quali possono essere banche e altre soggetti finanziari.

Tale patologia si manifesta e trova evidenza attraverso la lettura delle poste di bilancio nonché rapportando valori economici e patrimoniali e valutandone l’andamento da un esercizio all’altro, attraverso analisi per indici di correlazione od altri strumenti di monitoraggio.


La Tavola 3 riporta una sintesi di tali evidenze.

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Dal punto di vista strettamente finanziario, invece, vi sono problemi che possono generare
tensioni all’interno dell’azienda, quali:

1. «confusione» tra finanza personale dell’imprenditore e finanza dell’impresa;
2. l’azienda si trova costantemente in pieno affidamento agli importi accordati dagli istituti di credito (in fase di negoziazione l’azienda ha sottostimato il proprio fabbisogno);
3. permanente carenza di liquidità (sfasamento temporale di incasso del credito e di pagamento del debito od assenza di un approccio comportamentale univoco e costante nella gestione di crediti e debiti);
4. sovradimensionamento strutturale ed organizzativo rispetto alla capacità di generare redditività aziendale;
5. pratica di politiche commerciali allineate rispetto al mercato, ma non rispetto alla necessità di copertura dei costi fissi (un innalzamento dei prezzi comporterebbe un'uscita dal mercato);
6. gestione delle scorte di magazzino dispersiva, smodata o non attinente rispetto alle richieste provenienti dal mercato di sbocco;
7. erosione dei margini provocata da oneri finanziari su affidamenti di brevi periodi e/o indebitamento di medio – lungo periodo (in tal caso vi è la necessità di una repentina risposta in termini di capitale di rischio e di autofinanziamento).

In caso di passaggio generazionale, la compagine entrante, per porre rimedio alla permanente carenza di liquidità, dovrà prima di tutto individuare ed avviare sistemi di rimozione delle cause alla base di tale inefficienza (obiettivo di medio periodo) e provvedere all’immissione di risorse finanziarie al fine di arginare il dilagare del fenomeno (obiettivo di breve periodo).

Sulla base delle considerazioni sopra riportate, è necessario sensibilizzare gli imprenditori sul
tema «passaggio generazionale», aiutandoli a comprenderne i rischi e le opportunità.

A tale proposito è stata realizzata un'indagine di mercato (Progetto Saturno) dove le aziende che hanno partecipato all'indagine appartengono ai più svariati settori merceologici, in particolare (Tavola 4):

· costruzione macchine agricole e impianti industriali,
· automazione industriale,
· costruzione pompe irroratrici e a precompressione,
· commercio prodotti siderurgici,
· produzione e commercio di aceti,
· commercio autoveicoli nuovi e usati,
· ricambi e accessori,
· commercio all’ingrosso di carte e cancelleria,
· costruzione macchine,
· realizzazione e gestione impianti stradali e marini di carburante,
· officina meccanica,
· vinificazione delle uve e commercializzazione del prodotto finito,
· produzione del calcestruzzo e manufatti in cemento,
· macellazione pollame,
· produzione tecnologie e prodotti per acqua e ambiente,
· serigrafia,
· tessile e maglieria,
· lavorazioni metalliche

TAVOLA 4 – PROGETTO SATURNO : TIPOLOGIE DI AZIENDE

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Il 67% delle imprese interessate erano di piccole dimensioni; mentre il 33% di medie dimensioni. Tale dato evidenzia la forma societaria delle aziende aderenti all'indagine.

Nella quasi totalità delle aziende oggetto dell'indagine, la successione, totale o parziale, è già avvenuta. Nel 44% dei casi, però la successione non è stata programmata.
Questo è sintomo che ancora molte aziende, affrontano il passaggio come un semplice processo naturale, senza rendersi effettivamente conto che la successione può diventare una causa di mortalità dell’azienda. C’è, perciò, una scarsa conoscenza del problema.

Gli imprenditori, comunque, sono disponibili ad acquisire tutte le informazioni necessarie per migliorare il processo già avviato o predisporre il processo da avviare. Dall’analisi effettuata risulta che il 100% degli imprenditori sostiene il figlio in questo percorso, lo coinvolge nel processo decisionale, anche se alla fine la decisione definitiva spetta sempre al padre. C’è, quindi, una scarsa propensione alla delega.

Altri limiti riconosciuti agli imprenditori sono: conservatorismo e resistenza alle nuove tecnologie. L’imprenditore, quindi, essendo poco disponibile all’aprirsi al «nuovo», può entrare in contrasto con la nuova generazione, che grazie anche alla sua scolarizzazione è, invece, portatrice di novità.

In tutte le aziende dell'indagine i figli, pur avendo poca esperienza, sono interessati alle attività aziendali e disposti ad imparare dall’esperienza del padre, a frequentare corsi di formazione per acquisire ulteriori nozioni da esperti da poter applicare alla loro azienda.

Come già detto in precedenza, in molte aziende la successione è già avvenuta, ma in un solo caso l’inserimento del successore ha creato problemi.

Le tensioni sono state provocate dalla mancanza di dialogo, dai diversi punti di vista con il manager e dall’andamento del settore di riferimento.

A parte questo caso specifico, negli altri, il rapporto tra padre e figlio è buono, sia in termini di dialogo tra le generazioni, sia in termini di fiducia reciproca. Il dialogo e la fiducia tra padre e figlio sono molto importanti, perché se si presentano delle difficoltà, queste potranno essere affrontate e superate.

Nel progetto sono state effettuate analisi sulle singole aree aziendali, cercando di mettere a confronto le visioni delle due generazioni imprenditoriali, junior e senior.

Di seguito si riportano i principali risultati:
· marketing: il figlio vorrebbe globalizzare e utilizzare strumenti innovativi (e-commerce). Questa funzione risulta essere quella in cui c’è la maggior presenza di imprenditori junior.

· gestione della produzione: dai risultati ottenuti si evince che la programmazione delle produzione non è effettuata da un’unità organizzativa specifica, ma è gestita dal caporeparto o dal responsabile della gestione tecnica dei reparti produttivi. Non solo, per tale programmazione non si utilizzano strumenti informatici specifici. Tale dato sottolinea la scarsa propensione alle nuove tecnologie dell’imprenditore senior.

· programmazione e controllo: l’area non presenta una struttura dedicata, ma è gestita dall’amministrazione, che presenta i dati elaborati alla direzione (imprenditore senior). Si sottolinea, inoltre, che il costo dei prodotti è costruito dall’imprenditore senior spesso con dati extra-contabili o comunque gestiti manualmente. La maggior parte delle aziende analizzate, che producono sia per il mercato che su commessa, presentano livelli di standardizzazione dei prodotti elevati.


Possiamo quindi trarre le seguenti conclusioni:
· le fasi di passaggio generazionale nell’azienda si ripercuotono su tutta la struttura aziendale, sui ruoli e sulle funzioni manageriali più importanti, spesso con conseguenze forti sui rapporti interpersonali tra manager / responsabili di funzione e proprietà;
· occorre porre molta attenzione alla pianificazione delle fasi di passaggio generazionale, al passaggio di leadership tra imprenditore uscente ed entrante, e alla definizione di una nuova governance riconosciuta dalle risorse umane;
· il cambiamento di assetto societario influisce come abbiamo visto a volte anche sulla dimensione delle risorse finanziarie (interventi di soggetti di private equity od istituzionali);
· nel contesto dell’economia italiana nei prossimi anni tutte le componenti (amministrazione statale, banche, professionisti, associazioni di categoria, ecc.) dovranno porre massima attenzione al fenomeno del passaggio generazionale, ognuno con le proprie leve a disposizione per sostenere le imprese in questo momento straordinario della loro vita, e per impedire che ci sia una perdita di una parte importante e vitale dell’imprenditoria italiana.


STUDIO SANT'ANDREA Srl - IL NOSTRO RUOLO NELLE FASI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE


All’approssimarsi dell’uscita della prima generazione è particolarmente utile coinvolgere professionisti esterni che, imparziali nel valutare competenze e orientamenti dei successori designati, svolgeranno il ruolo di supervisori e coordinatori di tutte le fasi della transizione.
Il primo passo è rappresentato da una specifica Analisi aziendale finalizzata ad individuare le principali criticità e la reale situazione di questa delicata fase sia per quanto riguarda i rapporti tra le generazioni interessate, che relativamente a come la stessa sia percepita dalle principali funzioni aziendali.

Solo successivamente a questa prima fase sarà possibile produrre un piano strategico d’azione per la successione, documento articolato in fasi ed attività per guidare adeguatamente il processo di passaggio generazionale.

Sottoponiamo qui di seguito una chart riassuntiva dei servizi e delle aree di intervento specifici per il passaggio Generazionale:


ANALISI AZIENDALE-IL PASSAGGIO GENERAZIONALE

DURATA INTERLOCUTORI SCOPO STUDI DA EFFETTUARE
Mezza Giornata

Titolare, Figli,

Definizione degli obiettivi organizzativi

-Cronistoria aziendale

-Struttura organizzativa

-Strategie aziendali

1-2 Giorni

Titolare, Figli,

Principali funzioni aziendali

Eventuali seconde linee operative

Valutazione della struttura e delle prassi aziendali

Comprensione dell'aderenza al ruolo

Valutazione delle strategie

-Organigramma,Mansioni e valutazione delle interrelazioni

-Interviste con gli “Attori”

-Eventuali test di supporto per la

valutazione delle risorseumane

-Gestione e motivazione

degli “Attori”

1-2 Giorni

Titolare, Figli,

Principali funzioni aziendali

Analisi delle risultanze e delle prospettive

Definizione del piano di azione

-Valutazione del modello di riferimento

-Esame rilevazioni istantanee e delle evidenze riscontrate

-Presentazione del programma di implementazione